Part1 破冰、赞美、激励、说服、辅导、安慰

破冰

我们对别人产生兴趣的时候，
恰好是别人对我们产生兴趣的时候。
——贺拉斯

此外，我还从一位威望极高的企业家那里学到了向沟通对象表达关心的有效方法。

我和这名企业家相识于一场宴会。这样的饭局是特别典型的破冰场景：一顿饭下来，宾主尽欢，很多原先互相不认识的人临走时加上微信，算是“破冰”了。而这位企业家叫人叹服的地方在于，他可以借由加微信这个简单的动作，在破冰之余向对方展现关切。

他是这样说的：“咱俩能不能合张影？”微信有一个功能，就是可以在好友的备注里附上照片。这位企业家添加完对方微信之后，就会当着对方的面把二人的合影添加到备注里，同时和对方说：“这样，我可就再也忘不了你了。”因为这位企业家旗下有美术馆，在此之后他还会向对方发出邀请：“欢迎你随时来我的美术馆看展览，提前告诉我，我让秘书去接你。”在场的人里面，他地位最高。当他这般谦虚地发起破冰时，每个人都感到非常意外，也因此对他满怀敬意。

通过上述方式向沟通对象表达关切，主要是为了缩短社交距离，但表达关切的尺度需要把握好。比如，第一次见面就说，“上次我看见你送孩子，咱俩孩子在一个幼儿园”，“你是不是住这个小区？上次在小区旁边的超市看到你”，这种关心显然超出了两个陌生人初次见面的社交距离，踏入了私隐的“禁地”。对方会因此失去安全感——你往前进一步，对方就往后退两步。破冰也就难以为继了。*

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取法乎上。我们可能没法像王熙凤这样面面俱到，但还是可以试试这个非常实用的小技巧：在一对多的场景里面，先“摁”住第一个人。跟第一个人破冰之后，就能用话题“卷入”下一个人。当然，你要知道选择什么样的人成为第一个人。我建议你选择在场的离你最近的那个人，这是从空间意义上来说的。当然，你也可以选择在破冰时发现跟你有特殊联系的那个人，这是从个人特质的角度来说的。无论如何，“摁”住第一个，从他出发，就可以在一对多的破冰现场做到“各个击破”。*

说服

每一个抵抗的情绪背后都有尚未满足的需要。它来自《非暴力沟通》的作者马歇尔·卢森堡（Marshall Rosenberg）。

很多时候，对方表现得态度强硬、难以说服，其实不是因为固执，也不是因为有利益冲突，而是对方在捍卫某种价值——可能是权威，可能是秩序，也可能是自己的感受。比如，我们前面介绍的猫头鹰型人，你要是没按流程来，方案他看都不想看。他捍卫的是什么？是秩序。再比如孔雀型人，你的方案本身他并不关心，但你讲方案的时候居然没提到他，那他就要跳出来抗议，他捍卫的是感受。

Part2 批评、提意见、绩效面谈和主持会议

这样沟通，你能让人按照你的期待去做

批评

批评=控制环境+定义问题+刷新动作+设定反馈点+完成重启

控制环境

先来看场合上的控制。“扬善于公庭，而规过于私室。”它要求我们能一对一的时候就不要当着他人的面批评，能小范围的时候就不要在大范围批评。

众目睽睽之下的批评会让对方感到愤怒和委屈。这些负面情绪翻涌上来时，对方就没有多余心力理解怎样才能做对了，通常还会变得自暴自弃：“我就这样，你能怎么着吧？”特别是心思缜密的猫头鹰型人，负面评价会对他造成巨大的影响，要花很长时间才能修复，那么接下去的工作就难以开展了。

任何好的沟通都是在双方心力资源相对充沛的情况下完成的。一个人接受负面评价，尤其是在大范围内接受负面评价，往往要消耗更多心力资源来修复那种被“羞辱”的感受，以至于没有心理能量再去完成“刷新”。

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再来看时间上的控制。它是指批评最好发生在对方做错后的第一时间，而不能攒起来翻旧账。

我们当场批评，通常是不夹带情绪的就事论事。若为了表面和谐，一直憋到忍不住了再翻旧账，批评往往会演变成对人的评价，对方最直观的感受就是“原来这么久以来，你是这样看待我的”。可以想见，这种批评效果不会太好。

事实上，无论是时间还是场合上的控制，都是为了通过控制环境来给对方营造安全感，让他在一个松弛的环境中摊开自我。

定义问题

“不带评论的观察是人类智力的最高形式。”

原先我们不了解的情况，都会在这些开放式提问中暴露出来。这样我们才能准确定义问题，进而完成动作的刷新。

上个台阶：如何接受批评

正如纪伯伦（Gibran）所说：“一场争论可能是两个心灵之间的捷径。”（建设性冲突）

提意见

提意见=事前征求同意+定义双方关系+提供具体建议

在完成事实、情绪、目标三方面的准备后，你就可以做征求同意的第二步了：“我对这件事有个建议，你想听一下吗？”

大部分人都会在口头上表现得“从善如流”，你也许没法判断对方是否真的愿意听你的意见。这里我给你一个判断依据——不要听他怎么说，而要看他怎么做。倘若对方真的有这个需要，他肯定会找机会与你面对面沟通。如果他闪烁其词：“太好了，但我现在没时间，你能不能写个微信给我？”或者升级沟通场合：“好啊，你把谁谁谁叫上，咱们一块儿说。”都说明对方不是很想继续听你的意见。

当你接收到上述信号时，就此打住——在提意见这个场景里，我们没有义务，也没办法强制要求对方服从我们的意志。适时关闭沟通界面，其实是一种保护自己、保护关系的方式。

绩效面谈

绩效面谈=营造正式感+换框架

我经常听很多带团队的朋友跟我抱怨：“这一届年轻人真不好带啊，动不动就离职。”但当我们挨个追问年轻人离职的原因时，会发现他们并不是随便做出离职决定的。事实上，他们大多认为自己的工作不重要，有我没我都一样。也就是我们在前文说的：没有体验到意义感。

但是你想，如果他们的工作没有任何价值可言，那么公司根本不会设置他们所在的那些岗位。这种错位的认知究竟是怎么造成的呢？

我想说，员工之所以有这种想法，大概率是因为领导没有给他看过大局。

这就像我们看战争片一样，一场大战激烈，整个战场一片焦土。但对于身处某个区域的战士来说，他要用生命捍卫的，竟只是身后几米高的小土包。无意义感就会油然而生——为什么要花这么大代价来守这个小土包？这时，如果上级告诉他：“我们之所以要守住这个地方，是因为这是战略要地；失去了这个战略要地，整场战役就会失败。”战士们守护土包的心情就完全不一样了。

这印证了过去我们常听到的那句话：知道为什么而战的士兵是不可战胜的。

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这就是换框架、谈大局的价值——尤其对于那些只会埋头拉车，永远不知道公司在干啥的“老黄牛”，你更应该经常给他讲讲大局，让他走进公司战略的框架当中，未来他做事时才会有清晰的目标感。

那么，“换框架”具体的操作方法是怎样的呢？你可以问他三个问题：
你知道明年公司最重要的目标是什么吗？
你知道公司的目标对咱们部门意味着什么吗？
你知道这对你意味着什么吗？

我们分开来看。第一个问题意味着公司可能会产生一些新的岗位、新的项目，这对下属来说都是新的机会。第二个问题意味着公司（部门）对你的能力可能会有新的需求。第三个问题则意味着你必须做出取舍。比如，要不要跳出舒适区，花更多时间培养新能力；或者要不要换一个新岗位等。

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这个时候，我就主动给他制造了一个较劲的对象。注意，不是人与人之间的较劲，而是能力上的较劲。具体来说，我的这个下属能力上有一个短板：他的细化能力较弱。我就给他看了同级别另外一位同事做的预算表：“你看，你们年龄差不多，又是同一阶段的业务负责人，但你看人家做预算做到什么程度，你的预算是什么情况。”

接下来的这句话格外重要：“这不是做表格清不清楚的问题，这说明人家逻辑清楚，那他就能带更大的队伍。为什么？随着管理的队伍扩大，你不可能永远靠你的个人示范和魅力去领导团队。最后一定是靠规则去这么做。所以，你以为这只是账算得清楚吗？规则意识足够强，那他就会逐渐码出自己团队的规则，未来就能领导更大的团队。”

主持会议

我们会发现，那些不是以收拢，而是以展现自我为目标的主持人会遭遇这样的问题——浪费别人的时间来表现自己，不仅不会给自己加分，还会让所有人都反感。所以，在主持会议的场景中，孔雀型人要克制住自我表现的欲望，坚定地“把羊群送往羊圈”，将会议讨论引导至一个边界清晰的范畴。

对于采用其他沟通模式的会议主持人，我认为考拉型人要强化自己提要求的能力，猫头鹰型人要战胜自己对“程序正确”的迷恋，老虎型人要防止以自我为中心。

Part3 道歉、调解、求助、拒绝

这样沟通，你能变被动为主动

道歉

在一个生气的人面前，永远不要用
“不过”“可是”“但是”之类的词语。
——马歇尔·卢森堡

调解

如果你看过《被讨厌的勇气》这本书，就知道“个体心理学”创始人阿尔弗雷德·阿德勒（Alfred Adler）有一个非常重要的观点叫作“课题分离”：

我们必须从“这是谁的课题”这一观点出发，把自己的课题与别人的课题分离开来，不干涉他人的课题……仅此而已。

阿德勒认为，一切人际关系的矛盾都起因于对别人课题的妄加干涉，或者自己的课题被别人妄加干涉。举个简单的例子。很多家长希望自己的孩子学习好，总是坐在孩子旁边盯着他学习。但是，孩子能不能全身心投入到学习上，从来不是家长的课题，而是孩子自己的课题。

你可能会问：“我作为家长，难道眼睁睁看着孩子不好好学习吗？”肯定不是，课题分离并不是要放任孩子不管。家长当然可以帮助孩子，给他教育资源；也可以影响孩子，对他言传身教。但要是家长强行干涉孩子的学习，甚至让他为你而学，那孩子便会欺骗，甚至报复家长。

如果我们理解了课题分离的内涵，对别人的课题不妄加干涉，那么就会发现，需要我们调解的矛盾其实没有那么多。对于绝大部分找过来叫我们评理的人，我们都可以这样回复：“不好意思，我实在没有资格，也没有能力做这件事。”

当然，也有很多矛盾确实是我们的课题。比如，对于一位男士来说，家中的婆媳矛盾就是无可回避的课题。这样的矛盾应该怎么处理呢？

不是解扣，而是补网

先来看一种特别常见的处理方式：“解扣”。从字面意思上理解，就是在两个人闹矛盾、心里结成疙瘩时，我们作为第三方把这个疙瘩解开，让他们可以和好如初。以刚才提到的婆媳矛盾为例，“解扣”就是一面跟妻子说“你别跟我妈一般见识”，一面又跟母亲说“你儿媳妇可孝顺了，快别吵了”。调解效果自然可想而知。

在我的生活经验里，成年人若是起了冲突，想要通过“解扣”来恢复原状基本是不可能的。这就好像摔碎了一个花瓶，勉强可以修修补补，但也就是糊弄远处的人，从近处看，花瓶还是满身裂纹。

这是不是意味着，调解矛盾本身就是一项无法完成的任务呢？其实不是。我们可以用“补网”的思路去解决矛盾。

想象一个以你为中心的社会网络，里面可能有各种各样的节点，节点之间也有关联。“补网”的意思是，你作为网络中心，只要加固好你自己和矛盾双方的关系，就能保证他们不从网络上脱离。还是婆媳矛盾的例子，“补网”的思路不是冲上去两边劝和，而是分别加固你与妻子、你与母亲的关系。

现实中，只要你与她们的关系足够好，婆媳关系就不会坏到哪里去，因为她们双方都要顾及作为中心节点的你的感受。至于她们能不能和好如初，回到上述关于课题分离的讨论——这是母亲和媳妇需要解决的课题，你就别掺和进去了。

求助

Part4 即兴发言、闲谈、汇报和竞聘

这样沟通，你能让自己发光

即兴发言

闲谈

汇报

我相信你在汇报/提案的过程中，肯定听领导说过这样一句话：“材料准备得还不错，就是差点大局观。”这其实是领导在提醒你，你的目标还没有跟他的目标对齐。

但你可能会说：“对方是领导，他考虑目标的维度肯定要多于我。我受限于自身的角色和立场，无法代入他的视角，这无可厚非。”

那么，建议你学一学接下来的“穿越大法”，让领导和客户在提案过程中立即感受到：“对，这就是我想要实现的目标”。

假如你是活动策划公司的一名策划，在向客户介绍活动方案之前，应该判断哪些是客户关心的重点。这个时候，你可以“穿越一下”，来到活动结束后的发布会现场——你在这场发布会上要说些什么呢？

置身于这个场景，你就茅塞顿开了：活动的亮点是什么？有没有做什么创新？活动效果怎么样？大家有没有什么难忘的瞬间？这些要素必不可少。那么，从发布会的场景回推至现在——那些在发布会上呈现的要素，肯定是客户关心的重点，也是你在提案时应该呈现的内容。

这个极其好用的方法并不是我的发明创造，亚马逊CEO贝佐斯称之为“遗憾最小化框架”。而他正是在这套思考方式下，带领亚马逊做出今日令人艳羡的成绩。

竞聘

“自己”这个东西是看不见的，只有撞上一些别的什么，反弹回来，才会了解“自己”。所以，跟很强的东西、可怕的东西、水准很高的东西相碰撞，然后才知道“自己”是什么，这才是自我。

通过这个事例，我希望你可以和我一样认识到，竞聘之所以被看作关键时刻，是因为它有可能成为沟通这场无限游戏中一个特别重要的变量。我们可以不看重当时当下那场“有限游戏”的输赢，但要努力争取在无限游戏中向前迈进一大步。

就像你在竞聘过程中不能陷入眼下这个“我要赢得更高职位”的小目标里那样，你真正的目标是持续优化自己的生存环境，得到更多人的认同和信任。